薪酬激励如何做？做员工薪酬激励需要关注哪些方面？

薪酬激励是很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者常用(yòng)的激励手段，不少创业者為(wèi)了能(néng)够留住為(wèi)数不多(duō)的几名员工，都会不惜血本地通过薪酬激励的方式，来激发员工的积极性，并提升他(tā)们对公司的忠诚度。这种方法简单、直接，但是很(hěn)多(duō)时候却不一定能(néng)起到应有(yǒu)的激励效果。那么，如何才能(néng)该酬薪激励制度起到应有(yǒu)的作用(yòng)呢(ne)？如果将薪酬与其他(tā)方面相结合，如薪酬与业绩相结合，或薪酬与精神激励相结合，或许能(néng)起到不一样的作用(yòng)。

一、及时跟踪员工表现

大家先来看一个案例：

可(kě)口可(kě)乐公司非常重视员工激励，為(wèi)了激励员工的工作积极性，可(kě)口可(kě)乐不断為(wèi)员工提供礼品券、物(wù)件、赛事门票等。100 年来，可(kě)口可(kě)乐公司将其当成了一种习惯，但问题是，这些激励并没有(yǒu)起到应有(yǒu)的效果，因為(wèi)从来都没有(yǒu)人去想公司為(wèi)什么要这么做，而管理(lǐ)者们也从来没有(yǒu)思考过这个问题，同时也没有(yǒu)考虑过成本问题。

在一次人力资源部开展的一项调查中发现，公司每年用(yòng)于员工激励的成本竟然超过了200万美元，但员工的积极性根本没有(yǒu)被调动起来。

很(hěn)显然，可(kě)口可(kě)乐公司虽然每年都支出很(hěn)大一部分(fēn)酬金用(yòng)于激励员工，但起到的效果却微乎其微，甚至没有(yǒu)。原因就在于，盲目进行员工薪酬激励，而没有(yǒu)对既定目标与结果的管理(lǐ)，就会让员工感知迷茫，产生一种“理(lǐ)所应得”的心理(lǐ)错觉，而不会将其看作是一种激励措施。

可(kě)口可(kě)乐公司在意识到原因后，马上启动了一个新(xīn)的员工激励计划——通过信息化平台，对公司的销售、客户满意度、安全、健康等方面都进行了跟踪调查，并针对其中的优秀员工给予适当的激励。这项计划实施后，员工的积极性得到了很(hěn)大的提高。

从上述可(kě)口可(kě)乐公司的案例就能(néng)看出来，若想薪酬激励获得成效，还需要做到以下几点：

（1）在准备给予薪酬激励时，要及时跟踪员工的表现，对于表现优秀的员工，要及时给予相应的激励措施。

（2）建立激励效果跟踪机制。通过量化，评估每项激励产生的绩效影响，对没有(yǒu)达到预期的要及时加以调整。

（3）对激励产生效果的，做进一步跟踪，并及时对所激励项目加以优化，尽可(kě)能(néng)地让公司的成本收益最大化。

二、和精神激励挂钩

大家都知道，通用(yòng)電(diàn)气前董事長(cháng)兼首席执行官杰克·韦尔奇以领导力著称，但是你肯定不知道，他(tā)在上任时，每天都会至少用(yòng)掉一半的时间去处理(lǐ)员工的问题。他(tā)办公桌上有(yǒu)一个很(hěn)大的筆(bǐ)记本，上面满满当当地画着图表，而这些图表正是用(yòng)来反映各部门关键员工的情况的。

韦尔奇说：“对表现出色的员工进行奖励是管理(lǐ)过程中一个很(hěn)重要的部分(fēn)，而金钱和精神鼓励应该兼顾。”他(tā)认為(wèi)，员工的心理(lǐ)需求与财務(wù)需求一样重要，仅是通过一部分(fēn)薪酬让员工知道公司很(hěn)重视他(tā)们的工作还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够，还需要让他(tā)们清楚地知道為(wèi)什么要重视他(tā)们的工作。

领导力导师彼得·布里格曼（Peter Bregman）认為(wèi)，没有(yǒu)任何有(yǒu)意义的反馈、称赞或者支持性的沟通，员工的失落感将超过他(tā)所得到的东西。

所以，在给予薪酬激励的同时，还要及时对他(tā)们提出具體(tǐ)的称赞，且具个性化，明确而由衷地提出称赞、表扬，这样才能(néng)让人知道為(wèi)什么会得到薪酬奖励，进而在以后的工作当中就会更加努力，获得更多(duō)的奖励。而其他(tā)人，也会以此為(wèi)榜样，争取通过尽心工作而获得奖励。

三、和业绩挂钩

心理(lǐ)學(xué)家盖里·维克斯兰德（Gary Vikesland）指出，和业绩挂钩的薪酬奖励才能(néng)真正起到激励员工的作用(yòng)。事实也表明，薪酬奖励往往起不到激励作用(yòng)，很(hěn)大的一个原因就是它与业绩不挂钩。因此让薪酬激励与业绩挂钩可(kě)以很(hěn)好地促进员工的积极性。当然，做得好还要一定的方式方法。具體(tǐ)如下图所示。

1.设置浮动性薪酬

设置浮动性薪酬，在固定薪酬外，还让员工获得一定的非固定的、不可(kě)预知的奖励，这个奖励与员工的具體(tǐ)工作表现相关。比如最常见的基本工资 绩效的薪酬模式，就属于浮动性薪酬形式，将薪酬与个人工作价值及贡献联系在了一起。这样的薪酬激励就能(néng)有(yǒu)效发挥作用(yòng)。绩效高，收入就高，员工的积极性自然也就高。而绩效低了，获得的额外奖励就少，整體(tǐ)工资就低。

2.坚持多(duō)劳多(duō)得

多(duō)劳多(duō)得，这是每位员工内心渴望的，如果对公司的付出多(duō)少都没有(yǒu)关系，就像可(kě)口可(kě)乐最初的激励措施一样，无论干多(duō)干少，到一定阶段或者某个时间段，总能(néng)得到同样的奖励，这样的激励就失去了它原有(yǒu)的目的。员工的努力或对公司的价值都能(néng)在收益上體(tǐ)现出来，及时对员工的努力给予一定的薪酬奖励，会激发他(tā)的工作积极性。

3.完善晋升渠道

薪酬激励不能(néng)单纯地體(tǐ)现在工资上，这样的话，想要留住人才很(hěn)难。所以，公司在保障基本工资的基础上，还应该考虑到如何更好地留住人，而通过岗位晋升空间就是最好的留住人的方法。比如某岗位最初试用(yòng)工资只有(yǒu)2000元，但是在个人能(néng)力提高的情况下，甚至可(kě)以达到一万元或几万元，如此的晋升空间自然更具诱惑力，也更容易调动员工的工作积极性。

四、和责任相挂钩

在小(xiǎo)米刚起步时，雷军说到了他(tā)的激励方式，非常简单：将报酬制定了一套组合方案，无论是邀请谁加入团队时，都会给他(tā)3个选择：一是选择和跨國(guó)公司一样的报酬；二是选择2/3的报酬，再拿(ná)一部分(fēn)股票；三是选择1/3的报酬，拿(ná)更多(duō)的股票。而其中80%的人都选择了第二种。

小(xiǎo)米工资的 2/3 也不是小(xiǎo)数目，更重要的是还有(yǒu)股票。手中有(yǒu)了公司股票，其实就是有(yǒu)了责任，公司兴，股票涨，自己能(néng)分(fēn)到的红利就多(duō)；公司衰，最终分(fēn)到的红利自然会少。这点小(xiǎo)米的合伙人显然都非常清楚。

但是，正是这种薪酬加责任激励的方式，让小(xiǎo)米团队的每个人都很(hěn)努力地工作，最终打造出了成功的产品。

因此，在进行薪酬激励时，尽量不要单纯给予重金、高薪的激励，而是像小(xiǎo)米一样，给予员工适当的股份，或者其他(tā)与公司前景相挂钩的东西。只有(yǒu)让员工都肩负公司发展的重任，他(tā)们才会做到像经营自己的公司一样兢兢业业。

 

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