公司初创，创始人的管理(lǐ)风格是应该专制，还是群策群力？

作者：沪桂企服中心发布时间：2024-03-19 04:57:59 访问：15 喜欢 (11)

在创业初期，创始人经常会在管理(lǐ)风格问题上纠结：是专制式“一言堂”管理(lǐ)，还是群策群力？专制吧，觉得过于霸道，但群策群力吧，往往是公说公有(yǒu)理(lǐ)婆说婆有(yǒu)理(lǐ)，搭上了大把的时间，最终却没能(néng)定下一个合适的方案。那么，在管理(lǐ)公司中，创始人的管理(lǐ)风格到底要专制还是群策群力呢(ne)？下面来各自分(fēn)析一下。

一、专制型管理(lǐ)风格

创业初期，没有(yǒu)多(duō)少资源和人脉，甚至连像样的技术也拿(ná)不出手，之所以创业，多(duō)半是本着那份雄心壮志(zhì)。所以，想要公司发展成什么样，说白了还是你最清楚。尤其是你所找的合伙人还是一些非常普通的伙伴的时候，你就会发现，最有(yǒu)能(néng)力的那个人还是自己。如此说来，初创企业起步的时候还是该由自己拍板，也就是专制。

1978年，中國(guó)刚刚改革开放，通用(yòng)公司的董事長(cháng)汤姆斯·墨菲来中國(guó)考察，高层也批示了美國(guó)通用(yòng)汽車(chē)公司在中國(guó)的项目，包括轿車(chē)和重型汽車(chē)，并达成了合作汽車(chē)项目的相关事宜。

通用(yòng)汽車(chē)是第一个来与中國(guó)接洽的外资公司，当时中央对此项目非常重视，可(kě)以说，这是通用(yòng)汽車(chē)公司进入中國(guó)市场的绝佳机会。但事实却大為(wèi)反转。原来，通用(yòng)汽車(chē)董事長(cháng)回到公司后开了个董事会，没想到董事会的其他(tā)成员嫌弃中國(guó)太穷，于是否决了他(tā)的提议。

就在通用(yòng)公司董事会否决董事長(cháng)提议的时候，德國(guó)大众却积极与中國(guó)洽谈，所以我们才看到了那么多(duō)的德系車(chē)：大众、奥迪、宝马、奔驰、保时捷等。而到了 1997 年，通用(yòng)汽車(chē)再进入中國(guó)市场时，大众汽車(chē)在中國(guó)的年销量已经达到了50万辆。

讲这个案例，就是想说，重要的决策还是得由一把手来拍板。对于创业公司来说，有(yǒu)着宏伟蓝图的创始人一定是一把手，公司中绝对的领导者。

“夫民(mín)不可(kě)与虑始，而可(kě)与乐成。论至德者不合于俗，成大功者不谋于众。”这是当年商(shāng)鞅对秦孝公说的一番话，意思就是在事情开始的时候，不和民(mín)众讨论任何问题，但是当事情成功后，可(kě)以和民(mín)众一起享受胜利果实。再往简单了说，就是能(néng)成大事的人，都不与众人谋划。

当然，如此说，都是针对创业初期而言，尤其是身边没有(yǒu)能(néng)者，只有(yǒu)你一个人能(néng)挑起大梁时，此时专制是最佳的管理(lǐ)方法。

二、群策群力型管理(lǐ)风格

创业一开始，便是几个合伙人一起努力，或者随着公司的发展，引进了各方面的强人，比如技术牛人，那么此时就需要你适当地放低姿态，虚心向人请教，有(yǒu)什么决策时，尽量征求一下团队成员的意见，也就是群策群力。

下面一起来看一个案例。

某公司刚起步时只有(yǒu)不到10个人，当时全公司上下只有(yǒu)创始人，也就是老板一个人最忙，经常同时接两三个電(diàn)话，送货、结账、进货、谈客户……所有(yǒu)的事情都经由他(tā)手。这些事交给谁他(tā)都不放心，别人提的意见他(tā)也听不进去，每天起早贪黑，似乎是他(tā)一个人在养活全公司的人。结果五六年过去，公司依然是老样子，没有(yǒu)任何起色，老板也倍显疲态。

后来他(tā)终于明白，该放权时还是要放权，该听取大家的意见时还是要听取大家的意见，哪怕差一点儿就谈成的业務(wù)没谈成，也要作為(wèi)历练员工进步的机会，只是為(wèi)什么没谈成，他(tā)会直接给员工指出来，并在下一单时，还由这个员工去做。最终，员工将该谈下的单子都谈下来了。

再后来，有(yǒu)客户找他(tā)时，他(tā)就会直接让他(tā)找相关的销售人员了，而公司也在这种形势下迅速发展起来。

这个案例就是想告诉大家：当公司发展到一定阶段时，凡事不要亲力亲為(wèi)，而是要适当放权，同时还要群策群力，多(duō)听取大家的建议和意见，这样才能(néng)帮助公司快速发展壮大。