创业者如何实现企业的高利润率？

有(yǒu)的创业者常说：“我从事的行业是‘夕阳’行业，3%的利润率已经是行业平均水平了。”这样的说法本身就有(yǒu)问题，创业者在管理(lǐ)公司时若实行平均主义，只会让企业的发展倒退。在企业的利润率问题上，也是同样的道理(lǐ)。

其实每个行业都有(yǒu)利润高的企业。我们以互联网平台為(wèi)例，阿里巴巴的利润率為(wèi)47%，腾讯為(wèi)35%，百度為(wèi)27%，但如果我们求平均值，就会发现这个行业的平均利润率非常低，因為(wèi)这个行业中除了高利润的企业，还有(yǒu)像京东这样多(duō)年负盈利的企业。

很(hěn)多(duō)传统行业的创业者认為(wèi)传统行业的利润率最多(duō)只能(néng)达到5%，但实际上依旧有(yǒu)一些企业的利润率高达35%，甚至45%。

面对自己眼前的利润表和很(hěn)多(duō)同行的抱怨，很(hěn)多(duō)创业者很(hěn)难想象在自己的行业里居然有(yǒu)人能(néng)创造高利润率。但如果我们能(néng)跳出来站在全局的高度看，就会发现任何行业都有(yǒu)高利润率的企业。

北京有(yǒu)一家属于低端制造行业的耗材公司，主营各类打印耗材，包括硒鼓、墨盒、碳粉等。它的经营方式是通过批发商(shāng)、代理(lǐ)商(shāng)和自营店(diàn)面进行销售，年销售额约300 万元，但利润率很(hěn)低，只有(yǒu)3%。

随着行业竞争的日渐激烈，这家公司面临着转型困境。目前，我國(guó)有(yǒu)很(hěn)多(duō)这样的传统企业，它们的发展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于现在的智能(néng)化、网络化大趋势。而这家耗材公司面对的困境是除惠普原装硒鼓外，硒鼓市场极少有(yǒu)其他(tā)公认的品牌。

曾经有(yǒu)同行试图通过新(xīn)的营销策略推广自己的品牌，但效果甚微。普通消费者对硒鼓的需求量小(xiǎo)，而大量需要硒鼓的企业或机构大多(duō)是通过招标采購(gòu)的。因此，广告投入对提高销量的作用(yòng)不大。

这家耗材公司尝试了很(hěn)多(duō)转型的方法，比如取消中间商(shāng)，改為(wèi)直营或電(diàn)商(shāng)渠道，延長(cháng)服務(wù)链条，开辟打印机维护维修业務(wù)等。但最终都因行业特点、自身资源和能(néng)力有(yǒu)限等因素失败。走了一圈弯路后，这家耗材公司痛定思痛，沉下心来进行分(fēn)析，最后从用(yòng)户需求的角度挖掘创新(xīn)空间。

通过研究用(yòng)户构成，该公司发现占硒鼓使用(yòng)量70%的客户是那些打印量大的单位，例如银行、保险公司等，而这类公司负责物(wù)资采購(gòu)的通常是行政部门。而真正的使用(yòng)部门从产生需求到实际拿(ná)到硒鼓，至少要经过一周的时间。而且，行政部门和使用(yòng)部门还要腾出专门的空间来存放这些硒鼓，产生了一定的库存费用(yòng)。

这家耗材公司根据这一现状改变了销售方式，改由独立经销商(shāng)推测时间点主动上门给客户补货。这样一来，客户就不需要库存，也不用(yòng)建立出入库程序，可(kě)以节约不少时间和资源。

这家耗材公司还设计了一个产品箱，在箱子内装上一个月用(yòng)量的硒鼓，同时在每一个硒鼓上贴有(yǒu)条形码，客户第一次使用(yòng)硒鼓之前需要扫一次码，这家耗材公司就能(néng)收到使用(yòng)消息，每隔一周上门服務(wù)一次，及时补货，将坏了的硒鼓回收，没用(yòng)完的检修。

紧接着，这家耗材公司又(yòu)与第三方公司开展推广合作，在箱子内配上第三方公司的宣传单、优惠卡券、试用(yòng)装等，从中收取配送服務(wù)费，使这个产品箱变成了一个销售渠道。这些赠品既為(wèi)这家耗材公司带来了额外收入，又(yòu)為(wèi)客户带来了惊喜。这家耗材公司有(yǒu)了这些额外收入，就可(kě)以下调硒鼓的价格，在采購(gòu)招标时获得竞争优势。

通过对用(yòng)户的分(fēn)析，结合实际需求，不断创新(xīn)，这家耗材公司最终实现了转型，找到了自己的解决方案与新(xīn)的价值空间。很(hěn)快，它的利润率就超过了10%，走出了困境。

从这个案例中我们可(kě)以看出，利润率不是由行业决定的，而是由企业的能(néng)力决定的。企业就像滑雪(xuě)道上的人，技能(néng)越高，竞争就越少，盈利水平也会越高。因此，即使我们是一个白手起家的创业者，没有(yǒu)很(hěn)多(duō)资源和渠道，但只要我们放宽眼界，敢于创新(xīn)，新(xīn)手也能(néng)实现高利润率。

 

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