什么是科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡？如何运用(yòng)科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡？

科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡也是员工考核方法的一种，它是由哈佛大學(xué)教授罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的大卫·诺顿提出的。当时，这两位著名的研究者想要找出一种超越传统的以财務(wù)量度為(wèi)主要衡量标准的绩效评价模式，在这个过程中，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡就被提出来了。

科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡是指通过图、卡、表来实现战略规划的目的。截至目前，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡作為(wèi)一种绩效考核方法，已经被运用(yòng)了20 多(duō)年。在这 20 多(duō)年间，它也在不断地发展完善。如今，这种绩效考核方法已经成為(wèi)一种集团战略管理(lǐ)的工具。

虽然科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的考核效果较好，但如果使用(yòng)不恰当，其效果也将适得其反。

广东有(yǒu)一家公司為(wèi)了體(tǐ)现其先进的管理(lǐ)理(lǐ)念，也為(wèi)了更好地管理(lǐ)员工，提高公司的战斗力，将科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡作為(wèi)公司的一种考核方法。

张女士是这家公司的人力资源部经理(lǐ)，在公司负责人的意见下达后，张女士就着手在这家拥有(yǒu)2000 名员工的公司中开展科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡工作的推广事宜。

一年后，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡考核方法依然没有(yǒu)得到顺利实施。与此同时，公司内部出现了一些抱怨之声。员工们开始对这种考核方法产生了怀疑。有(yǒu)的员工说：“原来的考核方法就像1根绳子，而现在的考核方法则像4根绳子。不就是為(wèi)了把员工拴得更牢吗？不就是给公司少发奖金找借口吗？”

显然，这就是一个典型的运用(yòng)科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡失败的案例。那么，為(wèi)什么会失败呢(ne)？在讲述科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的定义时，就提到了这是一种“战略工作”，而案例中的张女士仅仅将之作為(wèi)一种考核方法来对待。所以，这次失败的原因在于没能(néng)正确把握这种考核方法的使用(yòng)方法和目的，其结果可(kě)想而知。

这次失败的案例告诉公司管理(lǐ)者，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡不能(néng)只是為(wèi)了解决员工的考核和奖金分(fēn)配的问题。要想发挥好科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的优势，使用(yòng)者需要注意3个要点：第一，确保為(wèi)员工制定的绩效考核指标都是以战略目标為(wèi)客观依据的；第二，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡只关注关键指标，对于非关键指标，应以“软性”文(wén)化、正确的价值观来引导；第三，不能(néng)仅仅只有(yǒu)物(wù)质奖惩这种简单的考核方法。

1993年，美孚石油公司在美國(guó)营销部及炼油事业部引进了科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡这种考核方法，其最初的目的是促进美孚石油公司转变為(wèi)一个分(fēn)散的、以客户為(wèi)导向的公司。美孚石油公司本是一个高度集权的、以生产為(wèi)导向的公司。随着时代的发展，这种模式的弊端暴露得越来越明显。于是，美孚石油公司亟待转型。

引进这种新(xīn)的考核方法后，经过2年的时间，美孚石油公司的行业利润从最后一名跃居第一名。并且，在之后的 4 年里，美孚石油公司一直保持着这样的业绩。不得不说，这是一个富有(yǒu)戏剧性的结果，其转变的速度在当时也令众多(duō)同行瞠目结舌。

这个案例也说明了，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的确能(néng)起到正面的作用(yòng)，但前提是要正确地理(lǐ)解和运用(yòng)它。尤其是在现代公司管理(lǐ)中，大家更注重人性化。缺乏“软性”的内涵，仅仅只有(yǒu)物(wù)质的激励，是难以使其发挥强大的效果的。

 

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