创业公司如何对员工就行培训考核？员工培训考核制度如何设定？

任何一家公司都希望所招聘的员工能(néng)高效、超额地完成工作任務(wù)。但实际上，任何一份工作都有(yǒu)其特点，新(xīn)入职的员工不可(kě)能(néng)迅速掌握有(yǒu)效的工作方法。因此，公司需要為(wèi)员工提供职前培训。大家千万不要认為(wèi)对员工进行职前培训是在浪费时间，要知道，前期对员工进行有(yǒu)效的培训，能(néng)在后期极大地提高员工的工作效率；反之，新(xīn)员工入职后公司為(wèi)了节省前期的一小(xiǎo)部分(fēn)时间，可(kě)能(néng)会造成后期由于员工的工作效率无法提高，而浪费更多(duō)的时间。

当然，这里还不能(néng)排除有(yǒu)些浑水摸鱼的员工。那么，公司应该如何鉴别这类员工呢(ne)？答(dá)案就是对员工进行业绩考核。也就是说，公司对员工的管理(lǐ)、培训和考核一个都不能(néng)少。创业公司如何对员工就行培训考核？员工培训考核制度如何设定？

一、知识性培训

员工培训是针对所有(yǒu)员工而言的。然而，在一个公司里，尤其是大型公司，员工的工龄、岗位、學(xué)历等方面存在着一定的差异。如果将这些存在差异的员工放到一起进行培训，显然培训效果不会很(hěn)好。正确的做法应该是有(yǒu)层次、有(yǒu)针对性地对员工进行培训，具體(tǐ)流程如图1-1 所示。

图1-1　员工培训的具體(tǐ)流程

针对公司的高层管理(lǐ)人员，為(wèi)他(tā)们制定的培训目标：拓展经营管理(lǐ)理(lǐ)念、强化管理(lǐ)能(néng)力。这些人管理(lǐ)的是整个公司的前途和方向，是公司的灵魂所在。因此，為(wèi)他(tā)们制定的培训目标也是最高级别的。

针对公司的中层管理(lǐ)人员，根据他(tā)们所处的岗位以及為(wèi)公司发展所起的作用(yòng)，為(wèi)他(tā)们制定的培训目标：提高管理(lǐ)水平、执行能(néng)力，以及管理(lǐ)者自身的综合素质。

与高层管理(lǐ)人员相比，中层管理(lǐ)人员是公司的中坚力量，在公司的发展过程中起着中流砥柱的作用(yòng)。毫无疑问，这也是公司运营和发展中的一股重要力量，是不可(kě)或缺的。

接下来，就是公司的技术人员，他(tā)们掌控着公司的核心竞争因素。因此，為(wèi)他(tā)们制定的培训目标：增强研发能(néng)力、创造能(néng)力、创新(xīn)能(néng)力。公司要想在一个领域内脱颖而出，它的技术是其发展的基础。只有(yǒu)掌握了先进的技术，才能(néng)占据行业内的领先地位。

最后，就是普通岗位的员工。虽然这些员工负责的具體(tǐ)工作比较普通，但这些工作都是不可(kě)或缺的。若缺乏这些普通岗位的员工的支持，其他(tā)岗位员工的工作甚至整个公司的业務(wù)都无法正常开展。

培训工作的有(yǒu)效开展，能(néng)起到很(hěn)多(duō)作用(yòng)。例如，改善员工的工作态度，提高员工的工作效率，增强公司的凝聚力等。而这些作用(yòng)对于公司的发展都是极為(wèi)有(yǒu)利的。

二、工作流程培训

对员工进行培训是為(wèi)了让员工更快地融入工作环境，进入工作状态，更快地熟悉工作流程。那么，究竟该怎样做才能(néng)让员工快速熟悉工作流程呢(ne)？常见的方法有(yǒu)5种，具體(tǐ)如图1-2所示。

图1-2　让员工快速熟悉工作流程的5种方法

1.参观法

参观法，是指相关负责人直接带领员工参观正在工作的员工的工作过程。这种方式比较适合对动手能(néng)力要求高的企业，即手工业、制造业等类型的企业。对于这类企业来说，带领员工直接参观，能(néng)让员工真正熟悉工作流程。否则，做再多(duō)的讲解也只能(néng)让员工对自己岗位的认识停留在理(lǐ)论层面上，其效果遠(yuǎn)不如这种参观培训的方式直观有(yǒu)效。

2.讲解法

讲解法与参观法正好相反，它注重理(lǐ)论上的讲述，而不是实际操作。因為(wèi)有(yǒu)很(hěn)多(duō)工作虽然属于一个大类，但它们实际上有(yǒu)着自己的特点。而且，其中还有(yǒu)很(hěn)多(duō)工作处于未开始状态，所以，根本无法将实际操作过程展示出来。例如，软件公司的 App 开发工作，由于每一个 App 的要求不同，因此，关于它的具體(tǐ)工作流程在工作任務(wù)未完成之前是不可(kě)能(néng)准确地知晓的，这时最好用(yòng)讲解法向新(xīn)员工讲述大致的工作流程。

当然，这个工作流程也只是理(lǐ)论上的，或者是公司通过总结其他(tā)大多(duō)数员工的工作过程和方法而得出的。可(kě)能(néng)这样的工作流程具有(yǒu)普适性，但是员工在实际操作的过程中，还需要根据自己的理(lǐ)解来完成这些工作流程。不过，公司使用(yòng)讲解法让员工熟悉工作流程的时候，应该尽量选择经验丰富的老员工或者部门负责人来完成这项工作。

3.演示法

演示法指的是部门负责人或有(yǒu)经验的老员工向新(xīn)员工演示工作流程，从而让新(xīn)员工熟悉工作流程的培训方法。演示法与参观法有(yǒu)相似之处，但两者之间又(yòu)有(yǒu)區(qū)别。两者的相似之处在于，它们都属于较為(wèi)直观的培训方法。两者的區(qū)别之处在于，前者主要靠新(xīn)员工自行去學(xué)习、去记忆、去领悟具體(tǐ)的工作流程，而后者不仅可(kě)以让新(xīn)员工看到具體(tǐ)的工作流程，而且演示者还会对流程中的细节和要点进行讲解与提示。

显然，演示法比参观法更為(wèi)精准。因此，演示法更适合用(yòng)于介绍较為(wèi)复杂的工作流程。对于岗位要求较低，且操作过程较為(wèi)简单的行业，利用(yòng)参观法来培训新(xīn)员工即可(kě)。但对于岗位要求较高，且操作过程较為(wèi)复杂的行业，就需要借助演示法来培训新(xīn)员工。当然，也可(kě)以将两种培训方式结合起来使用(yòng)。

使用(yòng)演示法时，一般要借助工具，或者直接用(yòng)实物(wù)进行操作。例如，金融公司需要培训新(xīn)员工接待客户的流程，那么可(kě)以借助 PPT 分(fēn)别演示错误的做法和正确的做法。演示错误的做法的目的是不让员工也犯同样的错误。演示正确的做法的目的则是对员工进行直接正面的引导。总之，至于该选择哪种方式演示，还需要根据具體(tǐ)的工作性质或工作内容来决定。

4.师徒教授法

可(kě)能(néng)有(yǒu)些工作流程较為(wèi)复杂，无法通过一次具體(tǐ)的参观、讲解、演示就能(néng)让员工掌握，而是需要进行長(cháng)期的培训。但从公司的角度来看，如果長(cháng)时间让员工进行带薪培训，显然不利于公司的发展。但如果对员工培训不到位，又(yòu)会影响员工的工作效率，依然不利于公司的发展。

在这种情况下，最好的培训方式就是采用(yòng)师徒教授法。公司从已有(yǒu)的老员工中选出一批技术精湛的人，让他(tā)们一人带 3 ～ 5 个新(xīn)员工，教给新(xīn)员工具體(tǐ)的工作流程。如果新(xīn)员工的人数少，也可(kě)以為(wèi)每一个新(xīn)员工安排一位师傅，对新(xīn)员工的具體(tǐ)工作进行一对一的指导。这样做既不会影响到公司的利益，也能(néng)保证新(xīn)员工的培训质量。

这里需要注意的是，公司在使用(yòng)师徒教授法时，一定要把控好挑选老员工这个工作环节。因為(wèi)有(yǒu)些人可(kě)能(néng)技术水平一流，但却不擅長(cháng)指导别人，很(hěn)难把自己的工作流程和方法讲得清楚明白。因此，公司在挑选老员工的时候，技术水平是考察的一个方面，表达能(néng)力也是一个不可(kě)忽视的要点。不过，為(wèi)了提高老员工带新(xīn)员工的积极性，公司应该為(wèi)老员工发放培训津贴。

5.游戏法

為(wèi)了让培训氛围更加轻松愉快，也為(wèi)了增强培训的效果，公司还可(kě)以考虑采用(yòng)游戏培训法。游戏培训法的具體(tǐ)做法是将培训内容融入游戏中，通过游戏的形式呈现，让新(xīn)员工在游戏过程中熟悉具體(tǐ)的工作流程。游戏培训法的优点在于，在培训员工的同时，还可(kě)以让新(xīn)员工更深入地了解公司的企业文(wén)化，增强对公司的认同感。

关于以上提到的对新(xīn)员工进行培训的方法，既可(kě)以单独使用(yòng)，也可(kě)以综合利用(yòng)。除此之外，还有(yǒu)一些其他(tā)的行之有(yǒu)效的培训方法没有(yǒu)提到，公司在选择培训方法时，还需要根据公司的实际业務(wù)情况来做决定。

三、考核淘汰机制

考核是一个公司对员工进行管理(lǐ)时必不可(kě)少的环节。公司以薪酬福利為(wèi)前提招聘员工，其目的是推动公司的业務(wù)发展，保证公司的正常运营。那么，招聘来的员工是否能(néng)胜任工作呢(ne)？这就需要通过考核机制来鉴别。而对于考核不合格的员工，公司应该予以淘汰，这样才能(néng)保证整个公司的战斗力。本节主要讲述如何设立淘汰机制的问题。

这里涉及一个非常著名的效应叫作鲢鱼效应，其起源是，挪威人每次捕到沙丁鱼时，在运回来的过程中，都会出现大量沙丁鱼死亡的情况。有(yǒu)一次，一位渔民(mín)不小(xiǎo)心在装满沙丁鱼的鱼缸中放入了一条鲢鱼，结果，这次运回来的沙丁鱼只死了极少数的几条。原来，鲢鱼的主要食物(wù)是其他(tā)鱼类，当沙丁鱼遇到鲢鱼时，它们為(wèi)了生存会不停地在鱼缸内游动，企图躲避鲢鱼的捕食，从而存活下来。

鲢鱼效应在现实生活中的表现就是由于有(yǒu)了竞争，反而能(néng)促使更多(duō)人不断努力提高自己，从而适应较强的竞争环境。公司的管理(lǐ)同样如此，如果公司没有(yǒu)考核制度，不设立淘汰机制，员工就会毫无压力。这就给一些不思进取的员工一些可(kě)乘之机，最终还会影响整个公司的工作效率和战斗力。

淘汰机制是一种强势的考核机制，其核心理(lǐ)念是“能(néng)者上，平者让，庸者下”。它能(néng)够带给员工极强的压力感，从而促使员工增强工作积极性，进而提高公司的整體(tǐ)竞争力。

在现代公司管理(lǐ)制度中，淘汰机制属于一种较為(wèi)公平的考核方法。员工不用(yòng)担心自己的學(xué)历、工龄等方面的因素会阻碍自己的晋升之路，只需要尽可(kě)能(néng)地展现自己的实力，发挥自己的才能(néng)即可(kě)。当然，淘汰并非意味着开除，它还可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)降职、轮岗。

设立淘汰机制是為(wèi)了激励员工，提高公司的整體(tǐ)战斗力，而不是為(wèi)了為(wèi)难员工。况且考核都是按月进行的，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)某一员工只在这一个月的考核中不合格，而在先前的考核中都表现出色。所以，淘汰机制不能(néng)只是单纯地以某个月的考核结果作為(wèi)评定标准，而是要综合考虑员工的表现，这样才会让考核变得更加公平、公正。

如今，淘汰机制在國(guó)内很(hěn)多(duō)大型企业中都已经实行了，如华為(wèi)公司、联想公司、海尔公司等，这也是它们能(néng)一直在各自领域中保持较强竞争力的原因之一。当然，对公司来说，建立淘汰机制还需要有(yǒu)一定的前提条件。其中，较為(wèi)重要的两个条件分(fēn)别是具有(yǒu)吸引力的薪酬福利體(tǐ)系和公平合理(lǐ)的考核方法。

1.具有(yǒu)吸引力的薪酬福利體(tǐ)系

如果公司的薪酬福利體(tǐ)系不够诱人，不要说淘汰员工了，想招聘到合适的员工都很(hěn)困难。而且，当公司员工处于供不应求的状态时，淘汰员工根本难以实施。这时，公司就会陷入两难的境地：如果淘汰了这些考核不合格的员工，那么公司的工作就没有(yǒu)人来做了；如果不淘汰这些考核不合格的员工，他(tā)们的工作质量低下，无法增强公司在行业内的竞争力。所以，这时公司的做法就是要改变原有(yǒu)的薪酬福利體(tǐ)系，争取能(néng)够招聘到更多(duō)优秀的员工。

当公司建立了具有(yǒu)吸引力的薪酬福利體(tǐ)系后，就能(néng)够有(yǒu)效地吸引更多(duō)的员工，甚至是高素质的员工。高素质的员工加入公司后，公司的整體(tǐ)战斗力自然就会有(yǒu)所提升。如果再建立有(yǒu)效的淘汰考核机制，那么员工的积极性会更高。

公司為(wèi)员工提供较好的薪酬福利體(tǐ)系，员工自然也要為(wèi)公司做出相对应的贡献，否则公司的发展也无法持续。这也是目前所有(yǒu)公司都设有(yǒu)试用(yòng)期制度的原因。公司通常都会在试用(yòng)期内对员工进行考核，考核不合格的员工就会被淘汰，这时的淘汰指的就是开除。如果员工在试用(yòng)期内表现优异，但在转正之后工作出现了纰漏，则可(kě)以进行降职或调岗处理(lǐ)。

2.公平合理(lǐ)的考核方法

淘汰考核制度应该建立在公平合理(lǐ)的考核方法之上。如果考核方法不合理(lǐ)，或者有(yǒu)失公允，就会出现把不该淘汰的员工淘汰的情况。这样的考核方法显然是不适合的。因為(wèi)这种做法不仅无法提高公司的整體(tǐ)竞争力，而且还会使优秀的员工流失。

建立公平合理(lǐ)的考核方法的前提是，公司负责人有(yǒu)较强的全局观念，能(néng)够把握好公司的整體(tǐ)发展需求。而且，对待事物(wù)有(yǒu)较為(wèi)客观的认识和较為(wèi)理(lǐ)性的处理(lǐ)方式，最好还应具备一定的人力资源管理(lǐ)知识。只有(yǒu)将理(lǐ)论与实践相结合，才能(néng)确保淘汰机制发挥好的作用(yòng)。

事实上，不合格的员工不仅不能(néng)有(yǒu)效地完成公司安排的工作任務(wù)，还会影响到其他(tā)员工。他(tā)们不良的工作心态、消极怠工的工作状态，都会或多(duō)或少给其他(tā)员工造成不好的影响。这样的员工如果不及时淘汰，只会成為(wèi)公司的隐患。

四、行為(wèi)锚定等级评价法

在考核制度中，有(yǒu)一种考核方法叫作行為(wèi)锚定等级评价法，它是由美國(guó)學(xué)者史密斯和德尔提出的。这种考核方法的具體(tǐ)做法是建立一个等级评价表，然后根据评价表上的内容对员工的实际行為(wèi)进行测评并划分(fēn)相应的等级。因此，它又(yòu)叫行為(wèi)定位法。

行為(wèi)锚定等级评价法的实质是将关键事件法与评级量表法结合起来。也可(kě)以说，这种考核方法是进一步拓展了关键事件考核法。实际上，不同的员工在完成同类工作的时候，其效果和效率的确存在着差异。如果对其实行无差别对待，那么员工的工作积极性显然就难以调动起来。

行為(wèi)锚定等级评价法具體(tǐ)分(fēn)為(wèi)4个步骤，其内容如图1-3所示。

图12-3　行為(wèi)锚定等级评价法的4 个步骤

公司在运用(yòng)行為(wèi)锚定等级评价法对员工进行考核时，首先，公司需要对员工所处的工作岗位进行分(fēn)析。因為(wèi)即使在同一家公司中，不同的工作岗位也会存在學(xué)历、能(néng)力、劳动强度上的差异。如果公司不对这些因素进行分(fēn)析，那么制定出来的评价标准也就会失去合理(lǐ)性。随之而来的考核结果也就不具有(yǒu)可(kě)信性，没有(yǒu)参考价值。相反，如果公司对每一类工作岗位进行分(fēn)析，并从中获取关键事件，将之作為(wèi)制定考核标准的主要依据，就能(néng)对处于这个工作岗位的员工起到激励作用(yòng)，调动他(tā)们的工作积极性。从整體(tǐ)来看，这样的考核标准也是十分(fēn)合理(lǐ)的。所以，使用(yòng)行為(wèi)锚定等级评价法时，一定要对考核对象的工作岗位进行详细分(fēn)析。

其次，公司负责人需要根据岗位分(fēn)析的结果，制定绩效评价等级，这是等级评价法的主要参考依据，因此在制定的过程中需要综合考虑多(duō)种有(yǒu)效因素。通常情况下，绩效评价等级一共分(fēn)為(wèi)5 ～ 9个等级。等级越多(duō)，越能(néng)从细微处區(qū)分(fēn)各个等级之间的差别，也就是说，考核的结果越精确。

再次，為(wèi)了保证制定的依据切实可(kě)行，可(kě)由另一组管理(lǐ)人员对关键事件进行重新(xīn)分(fēn)配。经过两轮的分(fēn)配和归类，这样确定下来的关键事件的最终位置也就具有(yǒu)了较高的可(kě)信度。由此，也就能(néng)制定出较為(wèi)科(kē)學(xué)合理(lǐ)的绩效考评指标體(tǐ)系。

最后，也是行為(wèi)锚定等级评价考核體(tǐ)系建立的第四个步骤，它的内容是对关键事件进行评定。由于在第二步中制定了5 ～ 9个评价等级，进而在第三步中又(yòu)进行了重新(xīn)验证，所以，最后还需要进行一次总體(tǐ)上的审核。如果审核结果显示前两步中确定下来的标准没有(yǒu)问题，那么在最后一步可(kě)以对它们进行排序。排序的依据是事件的重要程度，越重要的事件排列的位置越靠前。

行為(wèi)锚定等级评价法也不是一种十全十美的考核方法，它既有(yǒu)优点，也有(yǒu)缺点。行為(wèi)锚定等级评价法的优点是考核的标准更加清晰，对员工的绩效考量更加精确。另外，它的反馈效果比较好，其连贯性和可(kě)信度均较高。

行為(wèi)锚定等级评价法的缺点是制定科(kē)學(xué)的等级评价體(tǐ)系需要付出大量的人力和财力。而且在实施这种考核方法的过程中，也需要花(huā)费较高的费用(yòng)。除此之外，当遇到较為(wèi)复杂的工作时，考核人员在考核的过程中还极易出现偏差。因為(wèi)有(yǒu)些工作的行為(wèi)与其结果的联系不够紧密，这就会让考核者将注意力放到结果上，而忽视了具體(tǐ)的行為(wèi)。

每种考核方法都各有(yǒu)缺点，这很(hěn)正常，重要的是公司管理(lǐ)人员要认识到其缺点所在。那么，在使用(yòng)这种考核方法的时候，有(yǒu)效规避缺点，放大优点，它也能(néng)成為(wèi)一种较好的考核方法。

五、目标管理(lǐ)法

有(yǒu)一个伐木(mù)工人，第一天给自己定下了要砍10棵树的目标。第一天工作结束的时候，他(tā)成功砍下了 10 棵树，耗时 8 小(xiǎo)时。于是，第二天他(tā)给自己定下了要砍11棵树的目标。然而，8小(xiǎo)时过去了，伐木(mù)工人只砍下了 9 棵树。為(wèi)了达到目标，伐木(mù)工人加班2 小(xiǎo)时。第三天，他(tā)继续為(wèi)自己制定目标，其目标是砍下12棵树。事实上，他(tā)只有(yǒu)加班3小(xiǎo)时才能(néng)达到这个目标。就这样，他(tā)每天的目标越来越高，工作时间也越来越長(cháng)。

有(yǒu)一天，一位老人从这位伐木(mù)工人的身边经过，发现伐木(mù)工具已经钝了，便对他(tā)说：“你怎么不去磨磨你的工具呢(ne)？”伐木(mù)工人回答(dá)：“我每天的工作任務(wù)都无法完成，哪还有(yǒu)时间磨工具？”事实上，很(hěn)多(duō)人都知道目标的作用(yòng)，所以為(wèi)自己制定了详细的目标。但是，最终的结果有(yǒu)时候并不理(lǐ)想，主要原因是没有(yǒu)对目标进行正确的管理(lǐ)。

在公司业绩考核方法中，也可(kě)以使用(yòng)目标管理(lǐ)法。那么，究竟应该如何运用(yòng)这种方法，才能(néng)让它发挥理(lǐ)想的效果呢(ne)？关于这个问题的答(dá)案，是本节要讲述的重点内容。

目标管理(lǐ)（Management by Objectives，MBO）是美國(guó)管理(lǐ)學(xué)家彼得·德鲁克提出的。在他(tā)出版的《管理(lǐ)的实践》一书中，他(tā)提到“目标管理(lǐ)和自我控制的主张”。在彼得·德鲁克看来，公司的目的和任務(wù)必须转化為(wèi)目标。公司如果没有(yǒu)总目标以及与总目标相一致的分(fēn)目标来指导员工的生产和管理(lǐ)活动，那么公司的规模越大，员工人数越多(duō)，发生内耗和浪费的可(kě)能(néng)性也就越大。

由此看来，目标管理(lǐ)在减少公司的内耗和浪费方面的作用(yòng)也就非常明显了。目标管理(lǐ)法有(yǒu)8 个实施步骤，具體(tǐ)如下：

既然要运用(yòng)目标管理(lǐ)法，那么前提便是要有(yǒu)一个清晰的目标。所以，目标管理(lǐ)法的第一步就是制定目标。由于这种考核方法是在一个公司中运用(yòng)的，因此，所制定的目标要能(néng)覆盖所有(yǒu)的部门和人员。否则，它将成為(wèi)一种非科(kē)學(xué)的考核方法。

制定好目标后，就应该将目标公之于众，让公司全體(tǐ)员工去具體(tǐ)落实。所以，目标管理(lǐ)法的第二个步骤就是分(fēn)配目标。注意，此时的目标由于是针对整个公司而设立的，所以，它具有(yǒu)普适性。在这种情况下，将目标分(fēn)配到公司的各个部门后，各个部门的管理(lǐ)者还应该调整、细化具體(tǐ)目标。这也是目标管理(lǐ)法的第三步，修改目标。

部门管理(lǐ)者制定好目标后，為(wèi)了确保目标的可(kě)行性，最好再去征求一下员工的意见。如果员工对此没有(yǒu)异议，目标则正式确定。如果员工有(yǒu)好的想法，则可(kě)以对目标做进一步的修改，因為(wèi)目标的最终践行者是广大一線(xiàn)员工。这也是目标管理(lǐ)法的第四个步骤。接下来就到了第五个步骤，就是制订目标实施计划。如果像前面提到的伐木(mù)工人一样，不注重行动计划，盲目地制定目标和实施目标，结果会适得其反。

制订了目标实施计划后，就应该去实施目标。这也是目标管理(lǐ)法的第六步。第七步则是定期对目标的实施情况进行检查，并将检查结果加以统计。这个结果是最终的考核结果的一个参考依据。為(wèi)了尽快实现目标，还有(yǒu)必要对员工进行激励。所以，第八个步骤就是奖励體(tǐ)系的设立。当然，第八步可(kě)有(yǒu)可(kě)无，可(kě)根据公司的具體(tǐ)情况而定。至此，目标管理(lǐ)法的8 个步骤已经讲述完毕。

公司在运用(yòng)这种考核方法的时候，没有(yǒu)必要完全按照以上步骤进行，可(kě)以灵活调整，只要能(néng)达到较好的考核效果即可(kě)。

目标管理(lǐ)法这种考核方法，同样也存在优缺点：其优点在于，考核的过程比较有(yǒu)针对性，结果比较精确，以便做到对每一个员工进行反馈和辅导。另外，由于所有(yǒu)员工都参与了目标的制定，所以，他(tā)们在实现目标的过程中也会充满激情。在这种情况下，公司的整體(tǐ)战斗力和竞争力也都将会有(yǒu)所提升。其缺点在于，由于各部门之间的具體(tǐ)目标有(yǒu)所不同，因此难以进行横向比较。

总之，目标管理(lǐ)法若运用(yòng)得当，就可(kě)以激发员工的工作激情，提高员工的工作效率；反之，则会像上面提到的那位伐木(mù)工人一样，只会增加自己的工作负担和压力。

六、360°考核法

360°考核法又(yòu)叫全方位考核法，其特点是评价维度多(duō)元化（通常是 4 个或 4个以上），这种方法适用(yòng)于对中层以上的人员进行考核。360°考核法的做法是让员工从自己、同事、上司、下属、客户等多(duō)个不同的主體(tǐ)中了解自己的工作绩效，评论知晓各方面的意见，从而对自己的优势和劣势有(yǒu)一个清醒的认识。360°考核法示意图，如图12-4所示。

图12-4　360°考核法示意图

很(hěn)多(duō)时候，员工的工作效率之所以难以提高，是因為(wèi)他(tā)们根本不知道自己的问题出在哪儿，自然也就找不到提高的方法。所以，从这个角度来看，当员工认识到自己的劣势后，也就会努力想办法提高，这样考核的目的也就能(néng)得以实现。

360°考核法是一套有(yǒu)效的考核机制，其操作步骤如图 12-5 所示。

图12-5　360°反馈机制的4 个步骤

第一步：组建360°反馈评价队伍

选择的评价者无论是被评价者自己选择的，还是由上级指定的，都应该得到被评价者的同意，这样才能(néng)保证被评价者对结果的认同和接受。

第二步：对评价者进行训练和指导

公司组织人员给评价者提供反馈和评估方法的训练和指导。

第三步：实施360°反馈评价

公司要对整个实施过程加强监控和标准化管理(lǐ)。如果这个阶段的工作没有(yǒu)做好，那么整个考核结果是无效的。

第四步：统计评分(fēn)数据并报告结果

目前，已有(yǒu)专门的360°反馈评价软件用(yòng)于对统计评分(fēn)和报告结果的支持，包括多(duō)种统计图表的绘制和及时呈现，使用(yòng)起来相当方便。

由于 360°考核法的操作过程比较烦琐，它不仅要求涉及 4 个或 4 个以上的不同主體(tǐ)，还要求每个主體(tǐ)中有(yǒu) 6 个以上的人给出评价，所以，一般不会将之运用(yòng)在所有(yǒu)的员工当中，只是用(yòng)这种考核方法对老员工或骨干员工进行考核。目前，使用(yòng) 360°考核法的公司都会同时聘请专业顾问来完成具體(tǐ)的考核工作，这就意味着这种考核方法的操作过程十分(fēn)烦琐。

从以上对360考核法的介绍中可(kě)以知道，这种考核方法对员工工作效率的提高作用(yòng)大于对员工的管理(lǐ)作用(yòng)。而要发挥它提高员工工作效率的作用(yòng)，就需要建立一套反馈机制。否则，被考核员工不知道别人对自己的评价，也就无法提高自己的工作效率。

為(wèi)了保证这种考核方法能(néng)够有(yǒu)效展开，建议公司管理(lǐ)者寻求专业的顾问公司帮忙。通过聘请专业人士来实施这种考核方法，可(kě)以避免出现其他(tā)不利的情况。如果公司管理(lǐ)者在不太懂的情况下自己操作，那么，最终的结果可(kě)能(néng)是浪费了人力、物(wù)力，却没有(yǒu)达到理(lǐ)想的结果。所以，最好聘请专业人士来完成。事实上，在此付出的经济代价，只是员工提高工作效率所带来的经济效益的 1/10。

七、科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡

科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡也是员工考核方法的一种，它是由哈佛大學(xué)教授罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的大卫·诺顿提出的。当时，这两位著名的研究者想要找出一种超越传统的以财務(wù)量度為(wèi)主要衡量标准的绩效评价模式，在这个过程中，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡就被提出来了。

科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡是指通过图、卡、表来实现战略规划的目的。截至目前，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡作為(wèi)一种绩效考核方法，已经被运用(yòng)了20多(duō)年。在这20多(duō)年间，它也在不断地发展完善。如今，这种绩效考核方法已经成為(wèi)一种集团战略管理(lǐ)的工具。

虽然科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的考核效果较好，但如果使用(yòng)不恰当，其效果也将适得其反。

广东有(yǒu)一家公司為(wèi)了體(tǐ)现其先进的管理(lǐ)理(lǐ)念，也為(wèi)了更好地管理(lǐ)员工，提高公司的战斗力，将科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡作為(wèi)公司的一种考核方法。

张女士是这家公司的人力资源部经理(lǐ)，在公司负责人的意见下达后，张女士就着手在这家拥有(yǒu)2000 名员工的公司中开展科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡工作的推广事宜。

一年后，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡考核方法依然没有(yǒu)得到顺利实施。与此同时，公司内部出现了一些抱怨之声。员工们开始对这种考核方法产生了怀疑。有(yǒu)的员工说：“原来的考核方法就像1 根绳子，而现在的考核方法则像4 根绳子。不就是為(wèi)了把员工拴得更牢吗？不就是给公司少发奖金找借口吗？”

显然，这就是一个典型的运用(yòng)科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡失败的案例。那么，為(wèi)什么会失败呢(ne)？在讲述科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的定义时，就提到了这是一种“战略工作”，而案例中的张女士仅仅将之作為(wèi)一种考核方法来对待。所以，这次失败的原因在于没能(néng)正确把握这种考核方法的使用(yòng)方法和目的，其结果可(kě)想而知。这次失败的案例告诉公司管理(lǐ)者，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡不能(néng)只是為(wèi)了解决员工的考核和奖金分(fēn)配的问题。要想发挥好科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的优势，使用(yòng)者需要注意 3 个要点：第一，确保為(wèi)员工制定的绩效考核指标都是以战略目标為(wèi)客观依据的；第二，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡只关注关键指标，对于非关键指标，应以“软性”文(wén)化、正确的价值观来引导；第三，不能(néng)仅仅只有(yǒu)物(wù)质奖惩这种简单的考核方法。

1993年，美孚石油公司在美國(guó)营销部及炼油事业部引进了科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡这种考核方法，其最初的目的是促进美孚石油公司转变為(wèi)一个分(fēn)散的、以客户為(wèi)导向的公司。美孚石油公司本是一个高度集权的、以生产為(wèi)导向的公司。随着时代的发展，这种模式的弊端暴露得越来越明显。于是，美孚石油公司亟待转型。

引进这种新(xīn)的考核方法后，经过2年的时间，美孚石油公司的行业利润从最后一名跃居第一名。并且，在之后的 4 年里，美孚石油公司一直保持着这样的业绩。不得不说，这是一个富有(yǒu)戏剧性的结果，其转变的速度在当时也令众多(duō)同行瞠目结舌。

这个案例也说明了，科(kē)莱斯平衡计分(fēn)卡的确能(néng)起到正面的作用(yòng)，但前提是要正确地理(lǐ)解和运用(yòng)它。尤其是在现代公司管理(lǐ)中，大家更注重人性化。缺乏“软性”的内涵，仅仅只有(yǒu)物(wù)质的激励，是难以使其发挥强大的效果的。

 

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